Uma planilha compartilhada guarda valores. Ela não guarda estado. Não consegue dizer que o cadastro daquele médico está parado há nove dias por causa de um documento faltando, nem que quem deveria agir saiu de férias.
A Imed tirou do médico o trabalho que não é do médico
Uma gestora de grupos médicos com cerca de 5.000 profissionais em 43 hospitais roda 43 fluxos operacionais num sistema só. Antes, tudo isso vivia em planilhas compartilhadas por e-mail.
A camada entre o médico e o hospital.
A Imed recruta, cadastra, escala, paga e mede médicos dentro de prédios que não são dela. Pronto-socorro e UTI são o carro-chefe. O gargalo que ela tirou nunca foi clínico.
Gestão de grupos médicos e cuidados críticos
5.000Médicos, pelos números que a própria empresa divulga
43Hospitais, nenhum deles da Imed
74Projetos nas linhas de atuação
30+Anos em gestão de grupos médicos
43Fluxos no arContagem da Imed em compras, qualidade, inovação, apoio operacional, marketing, financeiro, comercial e RH.
~300Cadastros por mêsMédia lida no painel da própria Imed durante a entrevista.
~71%Redução de ferramentaRelatada depois de consolidar uma plataforma de CRM. A base de custo não é especificada.
Semana a horasFinanceiro para cadastroO ciclo de solicitação entre departamentos que antes rodava por e-mail.
260Demandas do financeiro em 3 mesesContra uma expectativa de 30 a 35 por mês. Cerca de duas vezes e meia o que se imaginava.
~30/diaTele-reavaliaçõesAgendadas a partir de um formulário que vive dentro do sistema do hospital.
“O que a gente fala é que nós temos basicamente 3.500 pessoas inovadoras dentro da Imed, que quanto mais os processos são fluidos, mais automatizados, o médico lá na ponta consegue dar mais atenção pro paciente. Ele não tem tanta burocracia.”
Diogo RossiEspecialista de Inovação, Imed
AntesDepois
- Excel compartilhado como sistema de registroCada solicitação é um registro com dono, fase e relógio
- E-mail entre financeiro e cadastroUm formulário que cai no responsável, nomeado pela unidade
- Recolher planilhas para montar um dashboardIndicadores calculados a partir do próprio trabalho, ao vivo
- Planilha enviada por e-mail para o diretor aprovarUm link que o diretor aprova, e que segue para quem executa
- Uma plataforma de CRM separadaO mesmo sistema, com o custo da plataforma removido
Os sistemas dos hospitais ficaram. Existe um formulário do Jestor dentro do software do hospital, para o médico preencher lá e a solicitação chegar do lado da Imed pronta para ser agendada. A plataforma de telemedicina também ficou: continua sendo onde o atendimento virtual acontece, agora enfileirado e acompanhado.
A empresa é a camada entre o médico e o hospital
A Imed faz gestão de grupos médicos para hospitais. O carro-chefe são prontos-socorros e UTIs, e o produto é todo o intermédio entre o profissional médico e a instituição: recrutar, cadastrar, escalar, pagar, medir e responder pela qualidade do que acontece dentro de um prédio que não é dela.
Pelos números que a própria empresa divulga, são cerca de 5.000 médicos, 43 hospitais, 74 projetos e mais de trinta anos de experiência em administrar grupos médicos. As linhas de atuação são medicina intensiva, medicina de urgência, medicina hospitalar, cardiologia, pediatria, ginecologia e obstetrícia, um braço de telemedicina e educação continuada para as equipes que ela coloca em campo.
Esse formato é o problema operacional inteiro. Um hospital que contrata os próprios médicos tem um processo de cadastro, uma folha, uma escala. Uma gestora de grupos médicos tem um de cada, por hospital, por médico, para sempre, e nenhum dos prédios é dela. Cada hospital tem documento próprio, cadeia de aprovação própria, sistema próprio e uma ideia própria do que é um cadastro completo.
Ou seja, o produto real da Imed não é clínico. O trabalho clínico é feito por médicos que já são bons nisso. O que a Imed vende é conseguir colocar o médico certo, habilitado, no prédio certo, na noite certa, com todo documento em ordem, e fazer isso alguns milhares de vezes por mês sem que ninguém perceba a máquina por trás.
“O que a gente fala é que nós temos basicamente 3.500 pessoas inovadoras dentro da Imed, que quanto mais os processos são fluidos, mais automatizados, o médico lá na ponta consegue dar mais atenção pro paciente. Ele não tem tanta burocracia.”
Essa frase é o case. Toda hora de administração que não some é uma hora que um médico gasta num formulário.
A planilha não era o problema. A ausência de estado era
Antes do Jestor, toda a gestão do grupo médico rodava em Excel.
“Toda a gestão disso era feita através de planilhas de Excel, o que era extremamente trabalhoso. As informações se perdiam, as planilhas eram compartilhadas, então muitas vezes uma pessoa editava a informação, não salvava, o outro perdia na outra ponta, e assim por diante.”
“A gestão dos indicadores também era muito complexa, porque a gente tinha que fazer coleta de várias planilhas diferentes para poder incluir em um único dashboard, em um único local. Então realmente era bastante difícil.”
Cada indicador precisava ser montado juntando várias planilhas diferentes num lugar só. O relatório não era subproduto do trabalho. Era trabalho extra, feito depois, na mão.
Quando o financeiro precisava de dados bancários de um profissional, mandava e-mail para o cadastro. Às vezes a resposta voltava uma semana depois. Nada estava quebrado e ninguém era negligente. Simplesmente não existia mecanismo capaz de dizer que uma solicitação existia, de quem ela era e há quanto tempo estava aberta.
“Esse processo muitas vezes era feito por e-mail e às vezes levava uma semana para a gente ter uma resposta. Hoje a gente consegue às vezes responder o financeiro em algumas horas.”
Item a item, o que fazia cada trabalho antes e o que faz hoje
| O que fazia isso antes | O que faz isso hoje |
|---|---|
| Planilhas de Excel compartilhadas como registro | Um sistema em que cada solicitação é um registro com dono, fase e relógio |
| Recolher várias planilhas para montar um dashboard | Indicadores calculados a partir do próprio trabalho, ao vivo |
| E-mail entre financeiro e cadastro | Um formulário que cai no profissional responsável, nomeado automaticamente pela unidade |
| Planilha enviada por e-mail para o diretor aprovar | Um link que o diretor aprova, e que segue para quem executa |
| Nenhum caminho único para o hospital falar com o financeiro | Um canal, um link, toda demanda registrada |
| Uma plataforma de CRM separada | O mesmo sistema, com o custo da plataforma removido |
| Reavaliação combinada caso a caso | Um formulário dentro do sistema do hospital que cria o registro de agendamento, acompanhado em kanban |
| Feedback acompanhado informalmente | Um fluxo com prazo, notificação ao gestor e o colaborador informado na conclusão |
O que não foi trocado: os sistemas dos hospitais. A Imed não pediu a 43 hospitais que adotassem nada. Colocou o próprio formulário dentro do sistema do hospital, para que o médico que solicita uma tele-reavaliação continue no software que já usa e a solicitação ainda assim caia na fila da Imed. É a integração que mais importou, porque a alternativa era pedir a um cliente que mudasse o jeito como os médicos dele trabalham.
A cadeia, da solicitação de cadastro ao médico no plantão
- 1Um gestor abre a solicitaçãoPessoa, de qualquer lugar
O formulário é público, então um gestor do hospital que ainda não tem acesso consegue abrir do mesmo jeito.
- 2Um responsável é nomeado automaticamenteAutomático
Uma automação define o profissional responsável de acordo com a unidade.
- 3Os documentos são reunidos e o cadastro anda pelas fasesPessoa
A linha fica verde quando está tudo certo.
- 4A prioridade sai da data do plantãoAutomático
A parte de baixo do app ordena os cadastros por quando o médico de fato vai trabalhar, e não por quando o pedido entrou.
- 5O financeiro pede os dados bancários pelo próprio formulárioAutomático
Cai no mesmo responsável, em vez de numa caixa de entrada.
- 6O cadastro segue para o hospital e o coordenador é informado do andamentoAutomático
O hospital recebe o cadastro pronto; o coordenador vê o status sem precisar perguntar.
- 7O painel lê a filaAutomático
Volume por mês, tempo parado em cada fase, cadastros em atraso, atualizados nos últimos dez dias, e incompletude nas fases iniciais.
As duas partes difíceis dessa cadeia são a primeira e a última. A solicitação precisa poder ser aberta por alguém que não trabalha na sua empresa e não tem o seu software, e a fila precisa ser legível sem ninguém montar relatório. Toda operação de cadastro que vai mal vai mal exatamente nesses dois pontos.
Cada número, com a base de cálculo ao lado
| Indicador | Resultado | De onde sai |
|---|---|---|
| Redução de custo de ferramenta | ~71% | Relatada depois de migrar uma plataforma de CRM para dentro do mesmo sistema. A base de custo não é especificada na fonte, e o número aparece como 72% na entrevista e 71% no resumo publicado pela Jestor. Ver os limites abaixo |
| Fluxos no ar | 43 | Contagem da própria Imed no momento da entrevista, nas áreas citadas acima |
| Pessoas na plataforma | 3.500+ | Formulação da própria Imed sobre o tamanho da organização. Nenhuma divulgação pública de headcount confirma o número |
| Volume de cadastro | ~300 processos por mês | Média lida no painel da própria Imed durante a entrevista |
| Ciclo financeiro para cadastro | De cerca de uma semana para algumas horas | Relatado pela área de cadastro para a solicitação de dados entre departamentos |
| Lead time das demandas do financeiro | De 2 a 3 dias para cerca de 1 dia | Lead time médio de 1,059 dia por card, lido no painel. Outra passagem da mesma entrevista fala em "no máximo 8 horas" |
| SLA das demandas do financeiro | 3 horas | Acompanhado dentro do app para assuntos específicos. Nada estourado no momento da demonstração |
| Demanda descoberta | 260 em 3 meses | Contra uma expectativa de 30 a 35 por mês. Cerca de 87 por mês, aproximadamente duas vezes e meia o que se supunha |
| Tele-reavaliações agendadas | ~30 por dia | Média, a partir de um formulário que vive dentro do sistema do hospital |
| Automações no fluxo de qualidade | ~50, com 4 tabelas conectadas | Lembrança do entrevistado para esse fluxo específico |
As 260 demandas não são ganho de produtividade. São medição. O financeiro esperava de 30 a 35 solicitações por mês. Três meses depois de abrir um canal único, tinha 260. Essa diferença não foi criada pelo sistema. Ela sempre esteve lá, espalhada em e-mails, ligações e conversas de corredor que ninguém contava. A primeira coisa que um sistema de operação de verdade faz é dizer quanto trabalho você vinha fazendo. Na entrevista isso foi descrito como "quase o dobro". Os números citados apontam para algo mais perto de duas vezes e meia.
Por que priorizar pela data do plantão importa mais do que parece. Uma fila de cadastro ordenada por data de chegada vai falhar com confiabilidade no único processo que importa: o médico escalado para cobrir uma UTI na sexta à noite. Ordenar pela data do plantão em vez da data do pedido é uma regra de uma linha que transforma um backlog num mapa de risco.
O fluxo do financeiro nasceu de uma reclamação no NPS. A Imed roda um NPS interno. A nota do financeiro dizia que as pessoas não conseguiam falar com ele. A resposta não foi política nem treinamento. Foi um link único, divulgado aos hospitais, com tudo atrás dele registrado. O sistema foi construído para responder a uma reclamação medida, e é por isso que foi adotado.
“Às vezes a gente tá numa reunião e a pessoa tá solicitando algum tipo de melhoria, algum tipo de inovação, e aí o que vem na cabeça: vamos jogar no Jestor, vamos ver se a gente consegue.”
O que este case não mede
Vale dizer, porque é o que normalmente aparece inflado.
A entrevista diz 72%. O resumo publicado pela Jestor diz 71%. Nenhum dos dois diz a base: o que foi contado, em que período, contra o quê. Deve ser lido como "a plataforma que deixamos de pagar era a maior parte do que aquela linha custava", o que é um resultado real e não é uma medição.
Vem da reação relatada de uma colega: uma informação que levava de dois a três dias chegou em duas horas. Na mesma entrevista, o painel daquele fluxo mostra lead time médio de 1,059 dia por card. Os dois são verdade. O primeiro é o melhor caso que alguém notou; o segundo é o que o sistema faz na média. Quem repetir o 24x como resultado típico está lendo errado.
É como a empresa descreve o tamanho da própria organização. A Imed não publica headcount, e nenhuma fonte independente confirma o número.
A métrica óbvia de uma operação de cadastro é quanto custa processar um médico. Não foi medida antes e não é medida hoje. Sem ela, nenhum ganho de tempo vira dinheiro.
A Imed capacita e apoia hospitais em direção a padrões clínicos. Ela não reivindica acreditação em nome próprio, e nada neste case mede desfecho de paciente. O que está medido é vazão administrativa.
Não há case escrito, pesquisa com o cliente nem auditoria de terceiro por trás desses números. As descrições de fluxo e os números de painel foram lidos na tela durante uma demonstração.
O entrevistado disse "mais ou menos 43". Separadamente, a empresa informa atuar em 43 hospitais. Os dois números não têm relação, e a coincidência não deve virar frase.
O hospital brasileiro melhorou clinicamente e piorou financeiramente no mesmo ano
| Indicador | Número | Fonte |
|---|---|---|
| Glosa inicial gerenciada | De 11,89% para 15,89% | De 2023 para 2024. Observatório Anahp 2025 |
| Inadimplência de operadoras | De 49,96% para 61,53% | Mesma fonte, mesmo período |
| Mortalidade cirúrgica | 0,27% | A menor dos anos recentes. Mesma fonte |
| Tempo médio de permanência | 3,99 dias | Queda contínua: 4,61 em 2021, 4,29 em 2022, 4,10 em 2023, 3,99 em 2024 |
| Rotatividade de pessoal | De 2,27% para 2,60% | Mesma fonte |
| Base de apuração | 119 hospitais reportaram dados de 2024 | De 169 associados em dezembro de 2024. Nota metodológica do Observatório Anahp 2025 |
Mortalidade cirúrgica na mínima, permanência na mínima da série, e a glosa inicial subindo quatro pontos percentuais. Mesma fonte, mesmos hospitais. Quando a medicina melhora e a conta piora ao mesmo tempo, o gargalo não é clínico.
Uma glosa inicial é a operadora recusando a conta. Ela sobe quando o registro chega incompleto, fora do prazo ou fora do padrão combinado. É exatamente a classe de trabalho que desaparece quando o processo tem estado, prazo e responsável, e é exatamente a classe de trabalho que uma planilha compartilhada não consegue segurar.
De 4,61 para 3,99 dias em três anos significa mais pacientes atravessando a mesma estrutura por ano. Cada passagem gera cadastro, escala, registro, autorização e cobrança. Ganhar tempo de leito sem ganhar capacidade administrativa é exatamente como um hospital transforma eficiência clínica em fila de faturamento. A tele-reavaliação, que tira o paciente de baixa complexidade do pronto-socorro mais cedo, é uma boa ideia clínica que só funciona se alguém conseguir agendar trinta delas por dia sem perder nenhuma.
O sistema é feito sob medida e a responsabilidade por ele continua nossa
Um construtor toca cada pedido do começo ao fim, com um sempre em execução.
Um novo fluxo, uma nova automação ou um novo painel entra pelo mesmo canal, sem virar projeto novo. Nas palavras da Imed, o primeiro pensamento numa reunião virou "vamos jogar no Jestor, vamos ver se a gente consegue."
O app de cadastro começou em kanban, virou visão de tabela depois que o time disse que funcionava melhor, e manteve o kanban embaixo para quem ainda preferia. É isso que revisão ilimitada compra.
Assento nunca é a régua de cobrança, o que importa quando médicos, coordenadores de unidade, gestores de hospital, financeiro, qualidade e RH tocam a mesma operação, e parte deles nem trabalha na empresa.
As pessoas aprendem a usar o app delas como aprendem qualquer app, abrindo. Construir, configurar e manter continua do nosso lado.
Exportação completa a qualquer momento, por CSV e API. Conformidade SOC 2, sem taxa de saída. Dá para pausar em um clique e os sistemas continuam rodando.
Metodologia e fontes
A contagem de fluxos, o número de economia, o volume de cadastros, as contagens de demanda, os tempos e todas as citações vêm de entrevista em vídeo concedida à Jestor, incluindo demonstração ao vivo dos painéis. Os números foram lidos nesses painéis durante a entrevista. Nada disso é auditado por terceiro.
O número de economia aparece como 72% na entrevista e 71% no resumo publicado pela Jestor. Este case usa o número publicado e diz qual é a divergência, em vez de escolher em silêncio.
Número de médicos, de hospitais, de projetos, linhas de atuação e a descrição do serviço de tele-reavaliação vêm das divulgações públicas da própria Imed. A empresa informa mais de trinta anos de experiência em gestão de grupos médicos; não publica ano de fundação, e nenhum ano de fundação é afirmado aqui.
Anahp, Observatório Anahp 2025, com dados de 2024, e a nota de imprensa da entidade de abril de 2025. Os indicadores de 2024 são calculados sobre os 119 hospitais que reportaram dados, de um total de 169 associados em dezembro daquele ano.
Nenhuma plataforma concorrente é nomeada, porque a entrevista não nomeia a que foi substituída. Nenhuma reivindicação de acreditação aparece, porque a Imed não faz nenhuma em nome próprio. Nenhuma conta derivada de custo de atraso aparece, porque as contas que circulam para isso não se sustentam. A ação humanitária no Rio Grande do Sul relatada na entrevista, em parceria com outras empresas de saúde e telemedicina, não foi localizada em fonte pública independente e por isso não aparece entre os resultados.